你身边肯定也有一个这样的老板：公司想发展，但不知道该咋干，一直卡在瓶颈期；可公司不发展的话，就只能等死。

这种老板也不是没本事，有些人甚至手上还拿着一把好牌，可就是不知道该咋破局。经常有种 老虎吃天，无从下口 的感觉。

(资料图片)

所以今天这期视频呢我就来聊聊如何运用破局思维打破这种生意困境，我会用一个真实的商业案例，让你触类旁通、快速破局。

先大概说一下这家公司的情况：老板姓张，一直做品牌设计策划，最多的时候呢，公司有小一百人，对设计行业来说，已经算是不小的公司了。

但老板却很焦虑，因为2018年之后，公司业绩就不增长了，俗话说： 开单治百病，业绩解千愁 ，公司好的时候，就算有问题都被掩盖起来了，可一旦公司发展出现了问题，新帐旧病就会一起暴露出来。

我接触的很多公司都是这种情况，经常出现从巅峰到倒闭，也就一年半载，外人看起来往往都很不理解：好好一公司，咋说不行就不行了。

张总的情况更严重一些，已经有核心骨干，觉得公司没啥希望，陆续离开了。

开玩笑，设计行业，玩的就是人才，没有人才还开个屁的公司啊。

张总当然也想发展了，但他一直解决不了公司的几个痛点，其实也不是他公司的痛点了，整个行业都是这样。

第一个痛点：新人培养慢，就算培养出来了，出活也不是特别稳定，很依赖个人状态，而且好的人才也不太容易复制，毕竟审美是需要点沉淀和天赋的。

第二个痛点：活不是很稳定，有时候一下子来好几单，有时候又半年没一单，虽然有稳定客户可以维持团队开支，但你会很纠结，要不要继续扩张，万一扩张了没那么多订单咋办，不扩张又会担心如果来活了，忙不过来。

第三个痛点：设计是非标产品，得按客户的需求走，所以跟客户的沟通成本很高，而且业务链又长，产品没办法标准，反过来导致人才不能复制，公司成本很容易上去。

总结起来，就是因为没办法标准化，所以一直是高成本低效率。

这一点不光是设计行业，其实很多做非标业务的企业，比如咨询、法律、代运营，都会出现这种情况。

这些问题都是秃子头上的虱子，明摆的事。别说老板自己了，随便一个老员工都能给你分析的头头是道。

发现问题不难，难的是用啥办法，破开这个看起来是个死局的局。

说到这，多说两句，老板和员工的区别在哪，大家本能地会说，员工欲望低，懒、能力差；老板目标感更强，能力更强，执行力也更强，老板也更能抗事。

但如果你把能力强、有目标感、有执行力、能抗事，当成是老板的核心竞争力，你会发现，所有公司都会成功。

因为每个老板都能做到这些，甚至好一点的公司中层都能做到。

那凭啥那些能力强的人，愿意跟着老板干呢，没别的，还是看破局能力。

因为创业和打工最大的区别，就在于创业面对的永远是不确定，不确定的市场变化，不确定的客户需求，老板时刻要有面对一团乱麻，快速杀出一条血路的。

而员工的能力强，是因为前面的路已经很清晰了，他只需要跑得快就行。

这两个是有本质差别的，换句话说，有没有破局能力，把人分成了老板和打工仔。

那么，作为老板，到底该咋破局呢。

其实，说穿了，很简单，只需要三步。

第一步：跳出去。

若要断酒法，醒眼看醉人。你身在局中，很多好的破局思维，会被你见怪不怪的惯例眼光给忽略掉。

还是拿张总从事的设计行业来说吧。

刚讲了，设计行业因为产品没办法标准化，所以成本高、人效低。

这事儿听起来是没错，逻辑都对，也符合大家对这个行业的认知，但往往逻辑都对的事，你往根子上挖，根本站不住脚。

你多问一句，为啥不能标准化？标准真有那么难吗。

是人的问题，还是工作流程的问题。

这个问题，会把很多干设计的问住。

为啥这样说呢，因为所有干设计的公司，老板大概率就是设计出身。

扎个小辫，留个小胡子，没事喝喝咖啡，玩玩露营，喜欢艺术家式的生活模式。

他们的职业追求，跟一般老板不一样，一般老板，追求解放自己，公司越值钱越好。

他们恰好相反，喜欢走大师路线，骨子里还有点鄙视逐利的商人。

我这样讲，你对标一下，自己身边干类似设计方面的朋友，是不是都是这个德行。

所以，很显然，行业不能标准化，不是工作流程的事，是人的问题。

张总花了很长时间，特意把自己从工作中抽离出来，扔掉过去的滤镜，跳出行业再看行业，立马就能分出啥是自己的欲望，啥是自己的能力，啥是客户的需求。

说白了，就是不要被个人欲望带偏，商业就是商业，就是干能快速变现的事，这个事说的再直接的，就是你能干，别人又干不了，客户又愿意付费的事。

把这些想清楚了。

就到了第二步：做取舍。

我挺反感，有老板说自己啥都挺强的，除非你是巨无霸公司，要不然，大多数人只能在一个行业赚某一部分的钱。

所以，我一直认为，所谓的战略，就是做取舍，就是舍九取一，找到自己最擅长的点，并且这个点能够快速破局，拿到结果。

说起来简单，关键是咋找呢？

看三件事，不光是设计行业，所有行业都一样。

第一件：看市场。

看市场的核心是找到市场的变化点，做生意，不存在自己创造市场、创造需求，所有能破局的公司，严格意义上来说，都是发现了新机会，在新机会中快速的拿到了结果。

张总也发现了一个新机会，那就是随着网红直播的崛起，大量个体需要推出自己的品牌。

他们的需求，很显然跟传统企业设计包装的需求不一样，最起码场景就不一样，所以，他们的包装设计要求有传播性，而且对效率和性价比的要求也很高。

张总觉得这事虽然有挑战，但能搞，但还要看第二件事情：同行。

破局这个事，有个好处，难度对所有人是一样的，张总焦虑，同行也焦虑，也找不到出路，所以当张总决定调整的时候，同行还是干原来的那些业务。

要么走大师路子，半年不开单，开单吃半年。要么干点既重又累的活，跟张总之前的模式差不多。

这就意味着，新市场只要他能转得快，同行就只能跟在屁股后面吃土。

所以，最后的核心还是看自己。

因为商业机会每天都有，网红直播这个事也不是一天两天了，中国不缺聪明人，为啥同行不干，或者干不起来，核心还是玩不转。

那张总凭啥玩转呢。

就一招，彻底击穿标准化，提升效率。

但刚说了，标准化这个事，除了内部认知问题，确实客户需求也很难标准化，毕竟设计不是工业品，没办法批量做，只能定制。

所以，张总在这儿又做了一次取舍，就是彻底放弃艺术家路线，把设计变成了流水线。

设计变成流水线这事，听起来挺玄乎，但你只要回归创意的本质，就能找到解决思路。

普通人对创意的理解是，需要灵感，创意就是创新。

其实不是的，所有好创意的本质，只是旧要素新组合，再说的直白点，就是抄，雅一点的叫法，叫借鉴，或者组合创新。

举个小例子，你就能秒懂，比如苹果手机，算伟大创新吧，但当时乔布斯在苹果发布会上。介绍苹果时说，苹果就等于iPod、电话和网页浏览器的组合。

iPod、电话和网页浏览器三个都是旧东西，但组合在一起就是新东西。

这叫加法创新，还有减法，10元快剪不就是剪掉了多余的服务；还有除法和乘法，就不一一说了。

总之，创新，就是旧要素新组合。

想清楚了这件事，张总把网红包装需要的所有元素，跟排列元素周期表一样，全给列了出来。

客户有啥需要就让设计组合啥，比如你要国潮风，就在国潮风的周期表里给你组合。

你可能意识到了，这里面会有一个bug，会不会出现，给所有客户做出来的东西都是一样的，毕竟元素就那么多，组合方式总有用完的时候。

这个点就非常有意思了，还记得刚才说干设计的性格特点吗，觉得自己是艺术家，喜欢玩创意，不喜欢跟别人雷同。

这就导致，不管张总给他们多好的元素周期表，多好的组合建议，每个设计还会加入20%左右，自己的个性。

这样，做出来的设计，正好既保证了出品的效率和质量，又不累同。

到这一步，你能跳出来，看到破局点，并且狠下心做出了取舍，大概率已经见到曙光了，下面就需要 第三步：小切口、长大树 。

任何一个新业务，前期撕开了一个口子，后面不是继续找新口子撕开，而是顺着这个口子继续撕，在小口子里长出大树，并且扎下根，彻底形成自己的竞争壁垒。

拿我自己来说。

关注大圣的老粉都知道，大圣的视频基本上都是十分钟左右的长视频，而且讲的话题，主要给30-50岁，有点实力的中年男人说的，这些人多半是老板或高管。

但是抖音的流量太强大了，每期视频发完，总有很多高认知的年轻人，找大圣请教创业问题或者求推荐项目，而且人数比中年老板多多了。

抖音割这类型韭菜的人一抓一大把，他们整体愁没流量。

我呢，每天有大把的优质流量从手上划过，说不动心是假的。但是，我还是坚持，只做优质长视频吸引高净值人群。

因为我坚信，破局不是全面发力，就是以点带面，靠击穿一个点的势能，去撬动更大的事情，如果前期就多点发力，虽然短期收益会更高，但一定是牺牲了长期的价值。

现在，我的坚持也有了回报，首先是在内容上，每天都有粉丝私信，说谁又抄了我的内容，但抄来抄去，没人能干过我，没别的，就是我在长视频这个领域，我已经形成了，由内往外的壁垒。

然后，因为持续的输出优质内容，我的后台有几十万的高净值铁粉，甚至有几期视频，我觉得讲的也不是特别好，可以依然有粉丝力挺，流量还是比同行高得多。

最后，这些高净值人群又陆续加入了我的炼金会，在炼金会里，大家又能产生更多的可能性。

这样我就形成了一条完全正循环的增长飞轮，内容越好，铁粉越多，铁粉越多，炼金会会员越多，会员越多，孙大圣说商业这个IP的商业价值就越大、势能越强，反过来又会带动更好的内容，继续正循环下去。

我不确定我最终能滚出多大的雪球，但我坚信，我站的赛道只要足够长，雪足够多，并且一直坚持滚下去，终究能滚出很大很大的大雪球。

其实，人生就是不断破局的过程，你能破多大的局，就能干多大的事；做生意也是，你能破多大的局，就能赚多少钱。

现在如果还不知道该咋破局?那么，请记住刚讲的三步，跳出去、做取舍，以及小切口长大树。

最后愿你，在一次又一次的破局中，浴火重生，顺利到达理想的彼岸。

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